原标题：分贝通完成DST领投的1.4亿美元C+轮融资，跻身企业支出管理SaaS独角兽 甲子光年
分贝通是「甲子光年」持续关注的公司，解决的市场需求是“帮助企业省钱”。企业支付一般包括收入项（Revenue）、成本项（Cost）、薪酬项（Payroll）和费用项（SG&A），分贝通目前做的是“费用项”的管理。
从成立以来，分贝通基本上延续一年一轮融资的节奏，其历史投资方包括腾讯、IDG资本、宜信金融科技产业基金、华创资本、博将资本等。本轮融资之后，分贝通的估值超10亿美元，跻身“企业支出管理SaaS”赛道的独角兽。
在国内，“费用项”的管理软件通常被称为“费控SaaS”（或者报销SaaS），最早对标国外的Concur。2014年Concur被SAP以83亿美元收购之后，加上电子发票的兴起，很快在国内掀起了一批“Copy to China”的创业热潮。在经过一轮大浪淘沙之后，目前国内的费控SaaS厂商仅幸存不到10家，分贝通、汇联易、易快报是该领域的头部公司。
在前几年，这种模式曾受到一些从业者的质疑，因为同时涉足“SaaS”和“交易”两个产品逻辑完全不同的环节，必然要把产品做重，涉及到企业战略是否聚焦的问题。
分贝通的选择和创始人思考方式息息相关。分贝通创始人、CEO兰希是一位投资出身背景的创业者，曾任IDG资本执行董事兼金融组组长，投资过360金融、猪八戒、轻松筹、钱袋宝等项目。此前兰希曾任职于中金公司香港投资银行部和京东商城，任职期间主导多个中国企业的境内外上市、发债和并购项目。
投资人的经历让兰希跳脱出了“单纯做一款报销软件工具”的框架。兰希并不把分贝通归结为“费控”或“报销”，而是致力于成为“干掉报销”的B端企业支付解决方案，而费控报销只是这个愿景的过渡形态或产品组成的一部分。
过去两年费用管理软件的发展路线有收敛的趋势。去年刚完成10亿元D轮融资的易快报提出了“无需报销”的理念，与分贝通的初衷“干掉报销”不谋而合。当产品路线开始趋同，商业模式大概率也会逐渐趋同。
当一个赛道的两家头部公司做出了相似的路线选择，选择权就交给了其他公司：跟进，还是保持现状，这很可能是一个决定公司未来3~5年发展航道的问题，也是企业费用管理赛道的最大悬念和看点之一。
为了更好地理解分贝通“SaaS+交易”的商业模式，我们需要先了解“费用管理”，或者分贝通定义的“企业支出管理”的范畴。
从资本视角来看，企业支出管理实际上是三个不同赛道的合集——支付层、场景层、软件层，每个环节都有公司来满足对应的市场需求。
支付层以银行底层基础设施为核心。在美国，银行的账户、资金、交易和结算能力，通过Marqeta、Plaid等数字支付公司实现；在中国，银行的信息化能力比较强，就变成了电子钱包、虚拟卡和快捷支付绑卡等API。
从支付层的API连接到C端的打车、外卖、电商等场景层，产生了滴滴、美团、携程等公司；连接到B端，就是各种各样的管理软件，主要包括收入项的收单收款软件（Payment Processing Software）、成本项的应收应付软件（AR/AP Automation Software）、薪酬项的工资福利软件（Payroll & Benefits Software），以及分贝通所在的费用项的费用支出软件（Expense Management Software）。
由于企业支付的三个环节在流程上有强关联性，逐渐出现了彼此赛道互相融合的局面，分贝通就是一个典型的代表。
2016年~2018年，分贝通聚焦在“场景层”，在App内聚合了商旅订票、商务宴请、员工福利、企业采购等因公消费支出场景，可以类比为B端的携程商旅、滴滴企业级、京东企业购；
2019年~2020年，分贝通从场景层延伸到“支付层”，在原先“App付”的基础上与银行合作推出虚拟卡、网银付两个功能，覆盖个人消费、备用金借款、对公付款，补充了过去无法覆盖到的消费支出场景；
2021年，分贝通又在场景层和支付层的基础上拓展到“软件层”，补齐了报销功能，解决10%左右的长尾消费支出场景。
无独有偶，分贝通的“软件+支付+场景”的融合模式也在全球其他地区的同一赛道上演。
例如，分贝通的海外对标公司之一TripActions，最开始是从场景起家，定位企业差旅管理平台，2020年发行了自己的企业信用卡——TripActions Liquid，2021年也开始进入到企业的费控报销领域；而像Expensify、Divvy这样最开始做报销软件的公司，后来也发行了企业信用卡，Divvy在去年6月被原本做应收应付软件的购。
“软件+支付+场景”的融合让企业支付在过去一两年成为了全球SaaS和Fintech（金融科技）领域最火热的赛道之一。分贝通CEO兰希表示，全球已经有超过100个以所谓Brex、或TripActions模式的公司出现，分布在各个大洲，而这里面已经涌现出了10多个独角兽，3个百亿美元的超级独角兽。
“软件+支付+场景”的融合也带来了商业模式的更多可能性，也就是分贝通提出的“SaaS+交易”。
兰希在接受「甲子光年」采访时表示，“SaaS+X”是中国的SaaS企业赶超美国或者突围的最重要路径，这个“X”不一定是交易，也有可能是金融兰希科技、服务、硬件、定制化等。
背后的底层逻辑在于，中国的企业数量比美国多，但数字化的基础比较薄弱，早期的C端用户被互联网巨头养成了“免费”的用户习惯，导致中国企业对软件的付费意愿和付费能力偏弱，而to B的获客成本相比美国又居高不下，免费模式没跑通。
这取决于两个因素：LTV（客户终身价值）与CAC（客户获取成本），当LTVCAC，to B公司的产品才有商业意义。
中国SaaS企业的LTV一般偏小，比如国外能付1万美元，中国企业只能付1万元人民币；而CAC又偏高，因为中国的销售体系、销售工具跟美国的外企相比差太远，最终导致LTV/CAC的比值偏低。
如何提高LTV/CAC的比值？从分母来看，降低CAC很难，因为中国的SaaS公司都没有找到规模化突破销售的思路。钉钉C2B的方式，通过软件叠加硬件算是一个特例；去年企服VC圈在热议的PLG（Product-Led Growth，产品驱动增长）也是一种方式，但在中国尚未大规模验证。
所以，中国企业的普遍解法就是把LTV做大，即“LTV+X”，而分贝通结合自身场景选择了“交易”。
在“SaaS+交易”的商业模式下，分贝通构建了三个收入模块：在“SaaS”层，向企业客户收取年费；在交易层，分别向供应商收取客户订票、打车、吃饭等场景的交易返佣，以及来自银行的分润。
过去三年，分贝通实现了每年3倍的增长。其中，SaaS收入和供应商的返佣比例大约为1:1，银行分润的收入占比还很小。未来3年，兰希希望三者的收入占比能分别做到30%、50%、20%。
分贝通构建了“客户—供应商—银行”三级网络效应的增长飞轮，这套飞轮是否成立？
来自客户的SaaS收入很好理解。分贝通在客户群体的选择上“掐头去尾”，不做小微企业，不做超大型企业，聚焦在员工数在200人~5000人左右的“中型企业”，从而规避小客户不产生价值、大客户又偏重定制化的需求。
在供应商端，以华住集团为例，以往只能为客户提供酒店服务，但无法提供机票服务。经过与分贝通的合作，华住的酒店客户也可以通过分贝通进行机票预订，同时也为分贝通带来了更多的GMV（支付量）；在银行端与之类似，分贝通的企业客户可以为银行带去更多支付流水，以及存款资金沉淀，银行则鼓励其客户在分贝通平台消费，为其客户提供更好的服务。
为了提升客户在分贝通上消费的体验，分贝通连接了300多个供应商，包括华住、如家这样的酒店集团，高德以及美团外卖等基础服务，并打通了中信银行、广发银行、众邦银行等在内的金融机构，实现企业用一个电子账户管理全部费用支出的目的。
当然，分贝通能做的事情，理论上其他厂商也可以做。比如，易快报推出了合思商城，汇联易推出了甄选商城，都是从软件层向场景层延伸的转变，发展路线年兰希在接受「甲子光年」采访时曾对此评价：“就像同时爬珠穆朗玛峰，我们在北坡，他们在南坡。”不过兰希认为场景层是一块更硬的骨头，要做好重资源、重服务的场景交易却并没有那么容易，2016年分贝通先从商旅场景切入，用近5年的时间来深耕供应链体系。
兰希认为，不论是软件、支付还是场景，商业模式并不存在行业壁垒，真正的行业壁垒要回归到产品力、销售力与组织能力，并最终体现为规模效应。在本轮融资之后，分贝通将会在产研团队、销售团队加大扩充。
分贝通成立于2016年，至今已经走过6年时间，这6年也是中国to B行业迅猛发展的时期。美国的SaaS公司从成立到上市的周期最快为8年左右，对比来看无论是分贝通所在的企业支出管理，还是更广阔的SaaS领域，都逐渐来到了深水区的较量。
专访分贝通CEO兰希：凭什么拿高瓴、腾讯领投近亿美元？ 甲子光年返回搜狐，查看更多
在线客服：
